唯有合作才是企業的生存之道

在今天的數位革命時代，每個組織、每個產業都有潛在的合作夥伴。想想計程車與娛樂產業。90％的Uber乘客等車的時間在10分鐘以內，但只有37％的計程車乘客等待時間不超過10分鐘。Netflix的觀眾每小時花0.21美元就能享有影音服務，而傳統的百視達租片，用戶每小時的花費是1.61美元。這些都是數位革命顯而易見的例子，但這個現象在每個產業都可見到。我們估計未來10年間，這些改變將開創約2兆美元的價值。

各企業都專注於面對數位革命，確保自己能維持競爭力，我們希望微軟能成為他們的夥伴。要達成目標，所有企業都要優先重視四件事。第一，運用資料改善客戶體驗，深耕自己的客戶群。第二，在新的數位工作環境中，企業要幫助員工提高行動生產力，增進合作。第三，必須優化經營，做到銷售、營運、財務等流程的自動化及簡化。第四，改變產品、服務與商業模式。

迎接數位時代的來臨

每家公司都將成為數位公司，這個過程從賦予產品智能開始。專家估計到2020年，使用中的「聯網物件」大概會介於200億到500億件，成為各大企業驅動數位改革的重要契機。通用電氣已是發展成熟的數位公司，和微軟合作開發的Predix平台可以連結工業設備、分析來自機器的數據資料、回饋即時的有用資訊。豐田汽車（Toyota）成立聯網汽車部門，將旗下小客車與卡車改造成下一世代的數位汽車。移動的數位平台能讓車輛之間彼此聯繫，甚至能與城市的基礎設施相通。勞斯萊斯（Rolls-Royce）著手運用大數據平台設計引擎，預測故障，將拋錨機率降到最低。

我們對策略合作的強調並非新鮮事，其實是微軟一直在重新找回靈魂的另一個例子。回頭看我們的創辦人，艾倫顯然看見了新電腦的強大功能，而蓋茲則預見了軟體的威力。兩人聯手才創造出微軟，而更重要的是，他們讓電腦普及化。有時候我會想，如果當初蓋茲和艾倫沒有成功創辦微軟，現在的世界會是什麼樣子？會有獨立硬體製造商、獨立軟體供應商、系統整合商嗎？

合作才是利基的基礎

我們原本的商業模式就建立在由合作夥伴構成的生態系，其中包括Adobe和Autodesk等獨立軟體開發者；EA Sports等電玩遊戲製造商；戴爾、惠普和聯想（Lenovo）等硬體製造商；還有像百思買這樣的零售商。如果沒有PC瀏覽器，我不認為Google會出現。微軟讓Google在IE瀏覽器開發工具列，提高Google服務的能見度與使用率。透過各種合作與結盟，微軟和PC培植了許多市值躋身「10億美元俱樂部」的公司，而微軟也在過程中吸引到數百萬新客戶。

我就任執行長後意識到，我們已經忘記，讓微軟成功的關鍵，就是擅於與別人合作。任何偉大的企業都可能發生類似的情況，成功讓人荒廢最初賴以成功的習性。我們知道微軟要再次鍛鍊自己的合作能力。我們必須重新檢視產業環境，找出為客戶創造價值的方法，不管他客戶用的是Apple裝置、Linux平台，還是Adobe產品。

由合作變為競爭對手

當然，建立合作關係也有挑戰性，即使是長期夥伴也一樣。有時候我們必須重新活躍舊有的關係。以戴爾為例，長年以來戴爾已經出廠數千萬部Windows電腦。2012年，微軟第一次決定要設計生產自己的硬體Surface系列，讓我們和戴爾原本單純的合作關係，因此變得有點微妙：既是夥伴，也是直接競爭對手。

然後，讓事情更曖昧不明的是，戴爾瞄準微軟最看重的業務，併購雲端科技首屈一指的製造商EMC，這仍是目前史上最大的科技併購案之一。然而儘管如此，戴爾和微軟持續在雙方都能獲利的領域上合作，戴爾的筆電採用Windows作業系統，戴爾也透過它廣大的全球經銷通路販售微軟Surface產品。事實上，戴爾、惠普等企業看到Surface在市場成功，也開始研發自己的二合一電腦產品。

亦敵亦友的微妙關係

但是，產業媒體懷疑我們兩家公司長期的夥伴關係是否岌岌可危。我接任執行長不久，就到德州奧斯汀和麥可．戴爾（Michael Dell）一起參加他們的年度策略日，回答產業媒體和股票分析師的問題。2015年，EMC併購案確定後，彭博新聞社的艾蜜莉．張（Emily Chang）語帶困惑地請麥可和我描述我們的關係：「你們是朋友，還是亦敵亦友（frenemies）？」這是個簡單的問題，於是我簡單回答：「我們是老朋友，同時是競爭對手，也服務許多相同的客戶。」但是，真正的回答需要更深入的描述。

1990 年代，大家都知道微軟是不好惹的合作夥伴，這樣說還算是客氣的。美國司法部控告微軟違背反托拉斯的訴訟案，文件與證詞（更不用說新聞報導和書籍）通篇指陳微軟攻勢迅速、競爭兇猛、重挫許多合作夥伴的種種行徑。政府採取了行動，競爭局勢也已改變，而現在，我們的使命和文化都不同了。這家曾經被視為不擇手段競爭的公司，現在致力透過為全世界每一個人賦能，達到成長目標。

記者龔俊榮／文摘