台灣金融改革突圍！金控法25週年省思：公股介入國票金經營政策任務目標宜公開透明

《金融控股公司法》自2001年施行以來，即將屆滿25週年，徹底改寫台灣金融產業的組織型態與競爭格局。金管會近年曾嘗試修正金控法，處理大股東究責與金金併規則調整，顯示金控法的法制仍有完備空間。如今適逢25週年之際，檢視這部法律施行成效與未竟課題確有其必要。

以公股介入國票金經營一案為例，社會迄今未能清楚掌握其政策任務目標。（圖／國票金官網）

以今年公股介入國票金經營一案為例，政府宜建立更透明公開的評估機制，避免角色衝突持續侵蝕治理品質。

金控法源於1990年代末，本土銀行的過度競爭與亞洲金融風暴衝擊，凸顯機構規模不足，而且台灣尚有加入WTO的壓力，政府遂順應世界潮流，仿效美國金控模式，開放銀行、證券、保險同屬控股公司經營。25年來金控法歷經十次修正，2009年便曾因力霸案下修大股東申報門檻，近十年則更強調重罰與受益人揭露，監理重心轉向強化公司治理。

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金控法形塑出三項產業特徵。金控「大者恆大」態勢已然確立，台新金與新光金完成合併後，與國泰、富邦、中信等前四大金控合計掌握市場過半資產，集中度創新高。金控排名出現「民股進、公股退」態勢，玉山金、永豐金超車傳統公股金控。壽險為主體的金控獲利表現突出，使整體金控獲利與壽險資產景氣循環高度連動，波動風險隨之上升，公司治理與集團風控雙重課題亟需正面回應。

公股金控雖屬政策例外，但其治理模式與《OECD政府企業治理指導原則》所要求的所有權專業化、政府與企業保持適當距離仍有落差。公股金控既須承擔政策任務，又須與民營金控比拚績效，兩者間的內在矛盾使決策易受政治干擾，壓縮專業治理空間。以今年公股介入國票金經營一案為例，社會迄今未能清楚掌握其政策任務目標，政府宜建立更透明公開的評估機制，避免角色衝突持續侵蝕治理品質。

目前金控大股東干政的「影子董事」問題，以及敵意併購的實質限縮，僅以辦法層級處理，既未於母法明訂實質控制人的究責機制，亦未經立法院審議，再加上調整時機緊接特定併購案落幕，使市場對其正當性產生疑慮。現行規範不足以遏止大股東幕後操控，也讓潛在市場競爭者卻步。未來修法宜將實質控制人權責明確入法，賦予主管機關更有效的監督工具，同時兼顧市場秩序與股東權益。

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金控母、子公司負責人交叉任職與外部兼職風險，在近期董事兼職爭議中充分浮現。母公司風險管理委員會及獨董對子公司的實質監督有限，未來的權責劃分仍有待修法落實。金控大股東樂見的「金融服務百貨化」與「交叉銷售」，搭配連結稅制的節稅效益，曾是金控法的重要誘因。隨著《個人資料保護法》修正趨嚴，交叉銷售仰賴的個資紅利明顯遞減，金控綜效因此須在治理與風控端找出新支點。

金控的風險管理尚有待完成兩項任務。雙重槓桿比率採靜態檢視，未要求母公司建立動態壓力測試與流動性緩衝機制，未來恐難以因應突發市場震盪；洗錢防制與利害關係人交易管理分散於各子公司，而缺乏集團層級的統合風控。面對未來25年的全球金融變局，金控法宜提前布局，例如要求金控建立集團碳暴險統籌機制，以因應氣候轉型風險，同時鬆綁金融科技投資限制，讓金控藉非對稱併購取得關鍵技術公司的實質控制權。

回顧過去25年，金控法促成產業整併、發揮跨業綜效的立法原意大致達成。攤開全球銀行排名，台灣的金控與世界前50大規模仍有相當差距，即便前二大合併資產總和，亦僅勉強跨過最低門檻，顯示其仍有提升國際競爭力的空間。展望未來25年，金控公司立足國際舞台的關鍵，在於金控法能否及早完成公司治理、集團風控與科技創新的法制布局，這應是政府與金融業共同努力的方向。