擺脫致命傷！國票金回歸專業治理　推動公公併的迫切時刻

國票金控日前完成董事改選，由公股陣營取得過半席次，寫下「民營轉泛公股」的里程碑。然而，新上任的副董事長卻坐擁高達2000萬元的年薪，此一極度不尋常的人事與薪資安排，瞬間點燃了社會對「公股酬庸」的強烈質疑。

這場爭議的核心問題有三：

第一，薪資極度不符公股行情，坐實自肥與酬庸。 立委王世堅直斥此舉「不成體統」，對比台灣金、第一金或華南金等規模更大、獲利更佳的公股金控，其董事長年薪也僅約300萬至500萬元之間。雖然財政部長莊翠雲以「民國100年即設有副董」及「公民股共治需符合章程」來辯護，但外界嚴厲批評這種「拿公股對標民股」的說法是不倫不類。進入公股時代後，每一分錢都是納稅人的，在大老闆是國家的情況下，多請一位備位性質的高薪副董，就是自肥與酬庸。

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第二，「耐斯集團」的政商影子。 新任副董陳冠舟為耐斯集團大股東，該集團近年在軍工與金融兩大領域無往不利，外界質疑公股是否為了「犒賞」特定民股，私相授受量身打造了這個高薪職位，慷全體國民之慨。

第三，忽視國票金根本的經營痛點。 國票金最大的致命傷是「規模過小」與「缺銀行」實體通路。國票金上半年獲利僅27.8億元，在金控業中敬陪末座，陷入依賴萎縮的票券業務與難以獲利的純網銀之惡性循環中。過去試圖併購安泰銀行的計畫，在金管會緩議及特定勢力掣肘下胎死腹中。如今花費鉅資聘請一位無大型併購經驗的副董，對擺脫經營泥淖毫無幫助，疊床架屋只會徒增公司負擔。

回歸專業治理　推動「公公併」

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要解決國票金的困局，必須從制度與戰略兩方面著手：

首先，在制度面，應嚴格落實金管會提出的「金控設副董三大原則」：必須符合法規與章程並充分揭露職責權限、薪資須經薪酬委員會專業客觀審議並提報董事會、且須於年報中明確揭露。國票金不能總以舊章程為擋箭牌，必須確保薪酬的合理性與股東權益。

其次，在戰略面，是否明確推動「公公併」，應該有所方向， 既然公股已經接手主導，就沒有迴避的理由，應該端出明確的合併時間表，尋求被第一金、兆豐金，甚至彰化銀行等實力雄厚的公股金融機構整併。唯有透過合併擴大規模、取得商業銀行的存款底氣與廣大通路，國票金才能真正翻身。

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釐清利益衝突　做不到就請辭職負責

副董陳冠舟應該正視，接下了這份超越公股行情的鉅薪，就必須展現出對等的經營擔當，並向全民說清楚：「您究竟是為國票金的整體利益而戰，還是為耐斯家族的利益把關？」

如果國票金與其他公股金控合併，勢必會稀釋耐斯集團的持股，應是耐斯家族最不樂見的結果，但卻是國票金重生的必經之路。如果您贊成與公股合併，應該職權，端出明確的合併時間表並貫徹執行；如果因為家族利益衝突而不贊成合併，那就請大大方方地辭去副董職務，別落人口實。做不到推動合併，就請辭職負責，絕不該讓個人的高薪與家族的算計，凌駕於納稅人與廣大股東的權益之上。